Jedes bedeutende Projekt braucht ein Gremium, das richtungsweisende Entscheidungen trifft. Für dieses Gremium gibt es unterschiedliche Namen – Lenkungsausschuss, Steuerkreis, Steering Board. Egal unter welchem Namen es fungiert: Der Projektleiter begibt sich bei den Sitzungen jedes Mal in die Höhle der Löwen. Viel hängt davon ab, sich hier richtig zu verhalten.

Wer schon mal ein Großprojekt geleitet hat, kennt das Problem: Für den Lenkungsausschuss soll man den Projektstatus auf einer Folie präsentieren – klar, prägnant, entscheidungsrelevant. Aber wie verdichtet man komplexe Inhalte, visualisiert man Fortschritt und mögliche Risiken und bringt alles in wenigen Minuten auf den Punkt

Projekte verlaufen oft quer über Abteilungsgrenzen hinweg und berühren die unterschiedlichsten Interessen. Die Beteiligten agieren daher häufig auch politisch – sie betreiben „Mikropolitik“, um ihren Einfluss geltend zu machen. Als Projektleiter benötigst Du dann taktisches Geschick, um für das Projekt die notwendigen Entscheidungen  noch herbeiführen zu können.

Wer das Verhalten von Mitarbeitern lenken möchte, kommt nicht ohne Macht und Autorität aus. Als Projektleiter erhältst Du die erforderliche Macht nicht frei Haus: Im Unterschied zu einem Linienvorgesetzten hast Du keine Weisungsbefugnis gegenüber Deinen Mitarbeitern. Mit ein wenig Geschick lässt sich Macht jedoch organisieren.

Explodierende Budgets, Terminchaos, handfeste Konflikte – so manches Projekt entpuppt sich als wahre Mission Impossible. Als Projektleiter erkennst Du als erster die Unmöglichkeit des Vorhabens. Du blickst in den Abgrund und spürst: Dieses Projekt wird mehr und mehr zum Albtraum. Höchste Zeit für eine Strategie, aus der Sache einigermaßen heil herauszukommen.

Was für ein Desaster! Das letzte Projekt ist grandios gescheitert – und niemand weiß so recht, warum. Die Pre-Mortem-Methode setzt genau hier an: Das Projektteam versetzt sich in die Zukunft und tut so, als sei das Projekt bereits gescheitert. Aus dieser Perspektive wird dann rückwirkend analysiert, was dazu geführt haben könnte. Ziel ist es, mögliche Stolpersteine aufzudecken, bevor sie zum echten Problem werden.

Wenn ein Projekt in bestehende Strukturen eingreift und die Abläufe verändert, müssen die betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter gewohnte Denk- und Verhaltensmuster aufgeben. Das führt zu Unsicherheiten und Widerständen, an denen selbst vermeintlich einfache Projekte wie die Einführung einer neuen Software scheitern können. Für den Projektleiter heißt das, den Change-Prozess mit Fingerspitzengefühl zu managen, um so die Akzeptanz der Betroffenen zu gewinnen.

Das ICH ist das, was wir nach außen zeigen und wie wir uns selbst sehen, während das Selbst das authentische Sein dahinter ist, das sich im Laufe des Lebens entwickelt und wirksam sein möchte. Dr. Armin Poggendorf behauptet in seinem Gastbeitrag, dass ein Mensch, der daran glaubt, gezielt Einfluss auf die Dinge und die Welt nehmen zu können, selbst etwas bewirken und auch in schwierigen Situationen selbstständig handeln zu können.