Vom Start weg ein Wir-Gefühl schaffen

Die Identifikation mit dem Projekt ist eine wichtige Voraussetzung für Engagement und Einsatzbereitschaft in der täglichen Projektarbeit. Die Identifikation mit dem Projekt – auch Wir-Gefühl genannt – entscheidet darüber, wie sehr sich die Mitarbeiter für das Projekt engagieren. Wenn das Projekt in Schwierigkeiten steckt, müssen die Teammitglieder bereit sein, gemeinsam zupacken und notfalls Überstunden einlegen, um das Vorhaben zu retten.

Katrin H. ist mit der Leitung eines internationalen Projekts betraut worden. Man hatte ihr an den fünf großen, europäischen Standorten Mitarbeiter zugewiesen. Nun galt es, binnen kürzester Zeit aus einer Reihe von Einzelkämpfern ein schlagkräftiges Team zu formen. Die Geschäftsführung war bereit, die Teamentwicklung zu fördern und spendierte ein gemeinsames Team-Event. Doch das Event entfaltet nicht die erhoffte Wirkung. Rückblickend betrachtet hatte das Team an den beiden Tagen zwar viel Spaß, mehr aber auch nicht. Ein funktionierendes Team ist jedenfalls bisher nicht entstanden.

Bei wichtigen Projekten sind die Auftraggeber durchaus bereit, zu klotzen, und nicht zu kleckern, um dem Projektteam genügend Schwung mit auf den Weg zu geben. Dass durch das gemeinsame Konsumieren eines Show-Events, eines Outdoor-Erlebnisses oder eines Galadinners automatisch ein funktionierendes Team entsteht, ist ein Trugschluss. Solche isolierten Events kann man zwar als flankierende Maßnahmen in den Projektstart einbauen, um den Zusammenhalt zu stärken – was am Anfang zählt ist vielmehr das gemeinsame Arbeiten.

Ein Team-Event ist ein erlebnisorientierter Versuch, die Motivation im Team zu steigern. Das Ziel sollte aber nicht nur sein, die Motivation zu verbessern, sondern vor allem die Interaktion der Teammitglieder untereinander zu fördern.

Es mutet schon seltsam an, dass es immer noch Unternehmen gibt, die viel Geld in außergewöhnliche Events investieren, nur um allen Beteiligten zu signalisieren, wie wichtig ihnen das Projekt ist. Die vermeintliche „Motivationsspritze“ entpuppt sich aber oft als Strohfeuer. Kein Wunder, denn das Projektteam wird belohnt, obwohl die eigentliche Arbeit noch gar nicht begonnen hat. Es ist zwar hilfreich, dass Katrin H. die Gelegenheit bekommt, ihre Teammitglieder zu Beginn des Projekts an einem Standort, außerhalb der üblichen Arbeitsumgebung zu versammeln. Aber statt Spaß und Action hätte es ein Forum gebraucht, damit sich die Teilnehmer gegenseitig kennenlernen und austauschen können.

Das gemeinsame Ziel

Wer schon einige Projekte hinter sich hat, der weiß: Teams leisten unterschiedlich viel. Völlig egal, ob Du mit Deinem Team einen Prozess verbesserst, eine Software einführst, ein Produkt entwickelst oder ein Bauprojekt durchziehst – Dein Erfolg als Projektleiter steht und fällt mit der Aufgabe, ein gut funktionierendes Projektteam zu schmieden.

Erfolgsfaktoren gibt es sicher viele, wie aus einem Team eine Hochleistungsturbine wird. Einsatzbereitschaft, gute Kommunikation, Konfliktfähigkeit und viele mehr. Doch ein Erfolgsfaktor schlägt alle anderen um Längen: Ein gemeinsames Ziel. Ein gemeinsames Ziel sorgt dafür, dass alle an einem Strang und in dieselbe Richtung ziehen. Ohne gemeinsames Ziel kann es keine wirklich erfolgreiche Teamarbeit geben; ohne gemeinsames Ziel arbeiten die Beteiligten bestenfalls nebeneinander her statt miteinander.

Ein gemeinsames Ziel bleibt wirkungslos, wenn es nicht wahrgenommen wird. Führen im Projekt heißt nicht, einen Projektplan zu entwickeln und die Aufgaben zu verteilen. Führen heißt, so auf ein Ziel hinzuarbeiten, dass alle sehen, wo es hingeht, und alle bereit sind, dorthin folgen. Die Frage ist also: Wie kommuniziert man Ziele am besten? Wie baut man sie in den Projektstart ein?

Die Kabinenansprache

Emotionale Motivationsversuche kennen wir aus dem Teamsport – jene mitreißenden „Kabinenansprachen“, die dafür sorgen, dass das Team motiviert den Rasen betritt. Und wer wäre nicht gerne einmal Mäuschen, wenn Jürgen Klopp – ein Meister der Motivation – seine Spieler aufs Feld schickt.

Es gibt auch Projektleiter, denen es gelingt, durch eine einzelne Ansprache ein Team zu mobilisieren. Ich erinnere mich an die „Leuchtturm“-Rede einer Führungskraft, von der die Mitstreiter noch Monate später geredet haben und die Ihnen die notwendige Orientierung gab. Wenn Du Dich an einer emotionalen Rede vor Deinem Projektteam versuchst, dann solltest Du beachten, dass Du authentisch bleibst. Gleichzeitig musst Du eindringlich agieren und ein Gefühl von Dringlichkeit vermitteln.

Die Gefahr, bei diesem „Pep-Talk“ durch falsch gewählte Worte Schiffbruch zu erleiden und sich selbst lächerlich zu machen, sind groß. Viele Projektleiter verzichten deshalb auf eine motivierende Ansprache vor versammelter Mannschaft. Das ist schade, denn diese Emotionen sind wichtig für die Teamentwicklung und die Einsatzbereitschaft.

Die Bedeutung der Tat

Was wollen wir gemeinsam erreichen? Welches große Ziel steckt hinter dem Projekt? In der Regel wollen Mitarbeiter wissen, warum sie Zeit, Kraft und Energie in ein Projekt investieren sollen. Wer ein gut funktionierendes Projektteam schmieden will, der muss dafür sorgen, dass allen Beteiligten klar ist, warum es für den Einzelnen und für die Organisation als Ganzes wichtig ist, diesen Projektauftrag optimal zu erfüllen.

Ein gemeinsames Ziel bleibt wirkungslos, wenn es nicht wahrgenommen wird. Führen heißt nicht, auf dem Weg zur Kantine voranzuschreiten. Führen heißt, so auf ein Ziel hinzuarbeiten, dass alle sehen, wo es hingeht, und alle dorthin folgen. Nur wenn die Teammitglieder die Sinnhaftigkeit des Vorhabens erkennen, werden sie die nötige Einsatzbereitschaft entwickeln, um die berühmte Extrameile zu gehen.

Als Projektleiter geht es in dieser Phase darum, das gemeinsame Interesse der Teammitglieder herauszuarbeiten, das in dem Erreichen der Projektziele liegt. Typischerweise konzentrieren wir uns dabei auf die Ziele, die der Auftraggeber dem Projektteam diktiert hat. Damit es aber zum Schulterschluss der Teammitglieder kommt, müssen die von der Sinnhaftigkeit des Vorhabens überzeugt werden:

• Warum ist das Erreichen der Projektziele für die Organisation so wichtig?
• Was hast Du persönlich vom Erreichen der Projektziele?
• Was passiert, wenn wir unsere Projektziele nicht erreichen?

Wer das nicht in einer motivierenden Ansprache verpacken und rüberbringen kann, der sollte seine Projektmitarbeiter in Einzelgesprächen auf das Erreichen der Projektziele einschwören. Am Ende muss jeder Einzelne von der Sinnhaftigkeit des Projekts überzeugt sein, sonst entsteht kein wirkliches „Wir-Gefühl“.

Die Erfolgserlebnisse

Gerade in einem Projekt, das sich über Jahre hinzieht und bei dem die Mitarbeiter – wie im Falle von Katrin H. – auch noch über mehrere europäische Standorte verteilt zusammenarbeiten müssen, ist es wichtig, kleinere und größere Erfolge zu honorieren und zu feiern. Viele Projekte gleichen eher einem Marathon statt einem Sprint. Dann ist Ausdauer gefragt, gerade wenn es Hochs und Tiefs gibt.

Mitarbeiter erwarten Anerkennung für ihre Leistung und ihren Einsatz, und eine entsprechende Würdigung fördert die Bereitschaft, sich auch weiterhin mit ganzer Kraft für das Projekt zu engagieren. Nach den ersten sichtbaren Erfolgen entfaltet ein Team-Event, wie wir ihn zu Beginn skizziert haben, eine viel nachhaltigere Wirkung. Jetzt fördert ein solcher Event fördert den gegenseitigen Austausch und intensiviert die Beziehungen. Zudem kannst Du durch das Feiern von Erfolgen zeigen, welche Bedeutung das Projekt hat und dass Du Einsatz nicht nur erwartest, sondern dass er sich auch lohnt. So kann ein Einzel-Event durchaus in das kollektive Gedächtnis des Teams übergehen.

Survival-Tipps

• Verzichte auf künstliche Team-Events – zumindest am Anfang – und besinne Dich auf den Kern von Teamarbeit, nämlich das gemeinsame Arbeiten.
• Kläre die Projektziele. Fasse sie in Worte – kurz, prägnant und glasklar. Und dann sorge dafür, dass jeder im Team die Projektziele kennt und verinnerlicht.
• Zeige Emotionen und schwöre Deine Mitstreiter auf das Erreichen des Projektziels ein. Eine gelungene Ansprache vor versammelter „Mannschaft“ zeugt von Führungsstärke.
• Überzeuge Deine Projektmitarbeiter von der Sinnhaftigkeit des Projektauftrags, nur dann werden sie die nötige Bereitschaft entwickeln, Kraft und Energie in das Projekt investieren und die berühmte Extrameile für Dich gehen.
• Arbeite heraus, wie jeder Einzelne vom Projekt profitiert. Ins Team kommt dann Schwung, wenn jeder versteht: What’s in for me?