Change

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Change in Projekten

Projekte bedeuten Veränderung, dafür werden sie ja aufgelegt. Manche von ihnen greifen tief in bestehende Unternehmensstrukturen ein, verändern Prozesse und Abläufe grundlegend – was zwangsläufig Ängste und Widerstände auslöst. Aufgabe des Projektleiters ist es, die Befürchtungen der Betroffenen ernst zu nehmen und für die Akzeptanz der Veränderungen zu sorgen. Mit anderen Worten: Der Projektleiter ist in der Rolle des Change-Managers gefordert.

Wenn Ihr diese Rolle ernst nehmt und nach neuen Anregungen und Impulsen für Eure Projektarbeit sucht, dann seid Ihr hier – auf meiner Themenseite – genau richtig!

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Die Bremse lösen in Projekten

Fast alle Unternehmen klagen: »Wir sind nicht schnell genug!« Und das, obwohl alle hart arbeiten und ihr Bestes geben. Es liegt nicht an einem faulen Projektteam oder den widrigen Umständen. Mit viel Elan gestartet, verliert die Digitalisierung oft schon nach kurzer Zeit ihren Schwung. Grund genug, um mit Ömer Atiker darüber zu sprechen, wie man die typischen Bremsen im Alltag erkennt und löst, um mehr Tempo ins Unternehmen zu bekommen.

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Ein ständiges Auf und Ab

Wenn ein Projekt große Veränderungen mit sich bringt, löst es bei den betroffenen Mitarbeitern ein Wechselbad der Gefühle aus. Ein Modell des Wirtschaftswissenschaftlers Prof. Richard K. Streich kann eine wertvolle Hilfe sein, um die Betroffenen erfolgreich durch den Veränderungsprozess zu geleiten. Es beschreibt sieben von Emotionen geprägte Stufen, die ein Mitarbeiter im Verlauf eines Change-Projekts durchlebt.

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So gelingen Veränderungen

Der Begriff „Change“ hat sich zu einem Modebegriff entwickelt, der fast schon inflationär gebraucht wird. Ein wahrer „Change“ erfordert allerdings einen kulturellen Wandel im Unternehmen. Doch gerade dann, wenn Mitarbeiter und Führungskräfte ihre gewohnten Denk- und Verhaltensmuster über Bord werfen und neue entwickeln müssen, drohen Veränderungen zu scheitern.

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Rückenwind trotz Widerstand

Niemand will es wahrhaben, dabei zeigen zahlreiche Studien: Widerstand ist Teil jeder Veränderung. Treten Ablehnung und Widerstand auf, meinen viele Führungskräfte mit einer „klaren Ansage”, den Unmut beenden zu können. Möglicherweise hören sie dann keine „Widerworte” mehr, aber das heißt nicht, dass es keine Ablehnung mehr gibt, sie wirkt dann meist im „Untergrund” weiter und bremst das Vorhaben. Dabei lässt sich diese Energie auch ins Positive wandeln und für den Projekterfolg nutzen.

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Mit Fingerspitzengefühl managen

Wenn ein Projekt in bestehende Strukturen eingreift und die Abläufe verändert, müssen die betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter gewohnte Denk- und Verhaltensmuster aufgeben. Das führt zu Unsicherheiten und Widerständen, an denen selbst vermeintlich einfache Projekte wie die Einführung einer neuen Software scheitern können. Für den Projektleiter heißt das, den Change-Prozess mit Fingerspitzengefühl zu managen, um so die Akzeptanz der Betroffenen zu gewinnen.

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Levels of Experience

Oft genug geraten solche Veränderungsprozesse auch ins Stocken. Das „Modell der logischen Ebenen“ kann helfen, die tieferen Ursachen dafür aufzuspüren und mit der Lösung auf der richtigen Ebene anzusetzen. Das Modell gibt Hinweise darauf, wie sich Veränderungen auf die Betroffenen auswirken.