Einführung eines PMO

Ich stelle Menschen gerne Fragen, weil mich ihre Arbeit, ihre Strategien, ihre Standpunkte oder ihre Thesen interessieren. Für meine Kolumne NACHGEFRAGT habe ich das Gespräch mit Marianna Umbreit gesucht. Sie leitet ein PMO in einem Großprojekt, das projektbezogene Führungs- und Aufsichtsprozesse etabliert und Projektleiter im Backoffice unterstützt. Ich habe bei Marianna nachgefragt, was man bei der Einführung eines PMO beachten sollte.

Mario: Liebe Marianna, könntest du uns zunächst erklären, was genau ein PMO ist und welche Aufgaben es in einem Unternehmen übernimmt?

Marianna: Sehr gern! Das Projekt Management Office, kurz PMO genannt, ist eine zentrale Einheit innerhalb eines Unternehmens, die die Projektarbeit sowie das Multiprojektmanagement unterstützt. Es konzentriert sich vor allem auf administrative und standardisierte Aufgaben wie die Vorbereitung, Planung, Kontrolle, Dokumentation und Nachbereitung von Projekten. Dabei sorgt das PMO für eine strukturierte Organisation und stellt sicher, dass alle Prozesse reibungslos ablaufen.

Mario: Welche Rolle spielt das PMO im Hinblick auf den Erfahrungsaustausch sowie die Bereitstellung von Methoden und Werkzeugen?

Marianna: Das PMO fördert einen kontinuierlichen Austausch von Erfahrungen zwischen den Projektteams. Es stellt technische sowie organisatorische Methoden und Werkzeuge bereit, um die Zusammenarbeit effizienter zu gestalten. Dadurch steigt nicht nur die Produktivität der Projekte, sondern auch die Qualität der Ergebnisse verbessert sich deutlich.

Mario: Wie wichtig ist die Unterstützung des Managements bei der Einführung eines PMOs?

Marianna: Die Unterstützung durch das Top-Management ist essenziell. Es muss als Fürsprecher auftreten und die Einführung aktiv vorantreiben. Obwohl das PMO primär als Dienstleister fungiert und die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit unterstützen soll, wird es nicht immer sofort positiv aufgenommen. Manche Mitarbeitende sehen darin zunächst eher eine Kontrollinstanz, was Widerstand hervorrufen kann.

Mario: Warum wird das PMO häufig eher als Kontrollorgan wahrgenommen?

Marianna: Das liegt daran, dass die Etablierung eines PMOs oft mit mehr Transparenz und Kontrolle verbunden ist. Auch wenn es primär Serviceleistungen anbietet, steht häufig der Eindruck im Vordergrund, dass es um Überwachung geht. Regelmäßige Nachfragen oder Erinnerungen an ausstehende Rückmeldungen vermitteln schnell den Eindruck einer Kontrolle – was manchmal zu Unsicherheiten oder Widerstand führt.

Mario: Was sind denn die Voraussetzungen für ein erfolgreiches PMO?

Marianna: Ein funktionierendes PMO kann nur dann erfolgreich sein, wenn das Management voll hinter den Maßnahmen steht und eine Unternehmenskultur fördert, die Veränderungen offen gegenübersteht. Veränderungen bedeuten meist Mehrarbeit und erfordern den Mut, alte Strukturen und Prozesse abzubauen. Die Mitarbeitenden im PMO sollten sowohl empathisch als auch konsequent auftreten: Sie müssen ihren Mehrwert für alle Projektbeteiligten stets klar kommunizieren – auch in schwierigen Situationen oder angespannten Momenten.

Mario: Welche Rolle spielt Change Management bei der Einführung eines PMOs?

Marianna: Change Management ist dabei von zentraler Bedeutung. Es ist wichtig, alle relevanten Stakeholder frühzeitig in den Prozess einzubinden. Ihre Meinungen und Bedenken sollten gehört werden, um Akzeptanz zu schaffen. Ein Change von oben herab verordnet funktioniert selten dauerhaft; in vielen Unternehmen ist dies jedoch leider gängige Praxis.

Mario: Wie lässt sich der Erfolg eines PMOs messen?

Marianna: Der Erfolg hängt maßgeblich von der Zufriedenheit der Stakeholder ab – sie sind letztlich unsere „Kunden“. Ziel ist es, nachhaltige Zufriedenheit zu erreichen. Besonders wertvoll sind dabei kleine Hilfestellungen im Alltag: etwa ein Ansprechpartner vor Ort, weitergegebene Kontaktdaten oder eine übersichtliche Zusammenstellung aller verfügbaren Dokumente. Solche Maßnahmen bauen Vertrauen auf und zeigen den tatsächlichen Mehrwert des PMOs.

Mario: Was versteht man unter „Quick Wins“ und warum sind sie so bedeutend?

Marianna: „Quick Wins“ sind kurzfristige Erfolge oder sichtbare Verbesserungen in der Anfangsphase einer Veränderung. Sie helfen dabei, Unsicherheiten abzubauen und das Team bei Laune zu halten. Beispiele könnten sein: einheitliche Vorlagen einzuführen oder regelmäßige Statusmeetings zu etablieren. Wenn wir immer wieder auf diese Vorteile hinweisen, steigt die Bereitschaft zur konstruktiven Zusammenarbeit erheblich. Allerdings dürfen Quick Wins nicht als Allheilmittel betrachtet werden; langfristig braucht es stabile Prozesse für nachhaltigen Projekterfolg.

Mario: Wie sollte man deiner Meinung nach mit der Einführung eines PMOs beginnen?

Marianna: Der erste Schritt sollte immer eine Ist-Analyse sein. Dabei gilt es herauszufinden: Welche Methoden, Prozesse und Tools sind aktuell im Einsatz? Was wird genau als Projekt definiert – was bleibt in der Linie beziehungsweise wer trägt wofür Verantwortung? Auch Aspekte wie die Bereitstellung geeigneter Systeme für Kunden sowie Schulungen für betroffene Mitarbeitende spielen eine wichtige Rolle.

Mario: Welche spezifischen Punkte sollten bei dieser Ist-Analyse besonders beachtet werden?

Marianna: Besonders wichtig ist es, die Stakeholder genau zu identifizieren: Wer ist Auftraggeber des PMO? Wem untersteht es organisatorisch? Mit welchen Interessengruppen wird eng zusammengearbeitet? Zudem gilt es herauszufinden: Welche Erwartungen bestehen an das PMO? Wer sind Förderer oder Blockierer? Diese Details helfen dabei, das Umfeld besser zu verstehen.

Mario: Wie unterstützt die Ist-Analyse dabei, den Reifegrad des Projektmanagements im Unternehmen zu bestimmen?

Marianna: Die Ergebnisse erlauben uns, Schwachstellen aufzudecken: Wir prüfen bestehende Projektmanagement-Prozesse sowie eingesetzte Tools und Methoden. So können wir den aktuellen Reifegrad einschätzen und gezielt Verbesserungen ableiten – sei es durch neue Prozesse oder Optimierungen bestehender Strukturen.

Mario: Und was folgt nach dieser Ist-Analyse?

Marianna: Danach kommt die Gap-Analyse: Wir vergleichen den aktuellen Zustand mit dem angestrebten Zielbild des Projektmanagements. Das hilft uns dabei, ein Reifegradmodell zu entwickeln sowie konkrete Handlungsempfehlungen abzuleiten – inklusive Sofortmaßnahmen für die Konzeptionsphase sowie Priorisierung.

Mario: Was passiert in dieser Konzeptionsphase?

Marianna: Hier legen wir fest, welche Aufgaben und Kompetenzen dem zukünftigen PMO übertragen werden sollen und welche Position es innerhalb des Unternehmens einnimmt. Die Funktionen können sehr unterschiedlich sein – vom reinen Serviceanbieter zur Toolunterstützung bis hin zu strategischen Aufgaben wie der Steuerung des Projektportfolios.

Mario: Wie ermitteln Sie den Ressourcenbedarf für das neue PMO?

Marianna: Der Ressourcenbedarf ergibt sich aus den definierten Schwerpunkten unserer Dienstleistungspalette. Wir klären ab: Welche Kompetenzen sind notwendig? Wo soll das PMO organisatorisch angesiedelt sein? Problematisch wird’s oft dann, wenn noch keine klare Definition besteht – etwa wenn Linienverantwortlichkeiten ins PMO verschoben werden mit dem Argument „Das betrifft ja deren Projekte“.

Mario: Welche Qualifikationen sollte ein Leiter des PMO mitbringen?

Marianna: Ein guter PMO-Leiter verfügt über langjährige Erfahrung im Projektmanagement sowie hohe Sozialkompetenz. Er sollte komplexe Zusammenhänge schnell erfassen können und Ausdauer besitzen. Für alle Mitarbeitenden gilt: Eine Mischung aus Dienstleistungsmentalität und Durchsetzungsvermögen ist entscheidend.

Mario: Und was passiert während der Implementierungsphase?

Marianna: In dieser Phase definieren wir gemeinsam die konkreten Projektmanagement-Prozesse sowie -Methoden. Die Umsetzung erfolgt schrittweise – so vermeiden wir Überforderung bei Mitarbeitenden ebenso wie beim Team des PMOs selbst. Außerdem stellen wir sicher, dass passende IT-Infrastruktur vorhanden ist und vorhandene Tools auf ihre Tauglichkeit geprüft werden. Ein strukturierter Onboarding-Prozess berücksichtigt Besonderheiten einzelner Projekte sowie spezifische Anforderungen des Auftraggebers.

Mario: Wie bereitest du die Mitarbeitenden auf ihre neuen Aufgaben vor?

Marianna: Hier kommt unser Eigenmarketing ins Spiel! Es ist wichtig, den Nutzen des neuen PMOs klar zu kommunizieren – nur so schaffen wir Akzeptanz und einen reibungslosen Start. Persönliche Treffen zwischen Linienmitarbeitern und dem Team des PMOs haben sich bewährt; gerade wenn externe Experten beteiligt sind – so wird Vertrauen aufgebaut und die Zusammenarbeit fühlt sich von Anfang an vertraut an.

Mario: Und was geschieht nach Abschluss dieser Implementierungsphase?

Marianna: Dann arbeiten die Mitarbeitenden eigenständig im Rahmen ihrer Aufgabenbereiche weiter. Je nach Reifegrad kann es sinnvoll sein, zusätzliche Qualifizierungen anzubieten oder Unterstützungsleistungen bereitzustellen – etwa Schulungen oder Coaching-Maßnahmen. Mit wachsender Kompetenz können sie später eigenständig Prozesse durchführen oder sogar selbstständig Anfragen bearbeiten; beispielsweise durch eigenständiges Auswerten von Reportingdaten oder Bearbeiten von Kundenanfragen.

Mario: Vielen Dank für diese wertvollen Einblicke! Gibt es zum Schluss noch etwas Wichtiges, das du unseren Lesern mit auf den Weg geben möchtest?

Marianna: Ja! Es ist elementar zu verstehen: Der Erfolg eines PMOs hängt nicht nur von gut definierten Prozessen ab, sondern vor allem auch von der Unternehmenskultur. Offene Kommunikation sowie eine kooperative Zusammenarbeit sind Schlüssel zum Erfolg! Das fördert nicht nur Motivation innerhalb des Teams sondern stärkt auch das Gemeinschaftsgefühl aller Beteiligten.

Mario: Liebe Marianna, herzlichen Dank, dass ich bei Dir nachfragen durfte.