Ein 32-Millionen-Dollar-Projekt, das vor Gericht endet – klingt spektakulär, ist aber kein Einzelfall. Der gescheiterte Website-Relaunch von Hertz zeigt, warum klassische Projektansätze bei komplexen Vorhaben an ihre Grenzen stoßen. Und warum fehlendes Feedback, falsche Zusammenarbeit und starre Planung Projekte schneller kippen lassen, als man denkt.

Der Autovermieter Hertz beauftragte seinerzeit Accenture mit einem ambitionierten Ziel: eine neue digitale Plattform, inklusive Website und App. Deadline? Ende 2017. Was folgte, ist ein Paradebeispiel für Projektversagen: Deadlines wurden mehrfach gerissen, Features fehlten, Sicherheitslücken blieben offen – und selbst Jahre später ist nichts produktiv im Einsatz. Am Ende eskaliert das Ganze vor Gericht: 32 Millionen Dollar Schadenersatzforderung.

Das eigentlich Spannende daran: Das Projekt scheiterte nicht an mangelnder Planung – im Gegenteil. Es wurde monatelang analysiert, dokumentiert und konzipiert. Doch genau diese Herangehensweise wurde zum Problem. Statt schrittweise Ergebnisse zu liefern, entstand ein überdimensioniertes Vorhaben, das sich immer weiter von der Realität entfernte.

Große Projekte scheitern selten spektakulär – sie scheitern schleichend. Genau das zeigt dieses Beispiel. Der klassische Reflex in vielen Organisationen lautet: mehr Planung, mehr Kontrolle, mehr Dokumentation. Doch gerade bei komplexen digitalen Projekten führt genau das oft in die Sackgasse. Warum? Weil Anforderungen sich verändern, Märkte sich weiterentwickeln und Kundenbedürfnisse dynamisch sind.

Wer versucht, all das von Anfang an vollständig zu planen, baut auf einer Illusion von Sicherheit. Das Ergebnis: starre Strukturen, langsame Reaktionen und am Ende ein Produkt, das nicht mehr zum Bedarf passt. Das eigentliche Problem ist also nicht mangelnde Disziplin im Projektmanagement – sondern ein Ansatz, der nicht mehr zur Realität moderner Projekte passt.

Die größte Gefahr: das Festhalten an einer Planungssicherheit, die es in Wahrheit gar nicht gibt. Wer auf starre Konzepte setzt, verliert Flexibilität – und merkt oft zu spät, dass das Projekt längst an der Realität vorbeiläuft.

Das Problem mit dem Wasserfallprinzip

Der gescheiterte Relaunch von Hertz ist kein Einzelfall, sondern ein Lehrstück für modernes Projektmanagement. Er zeigt sehr deutlich, wo klassische Ansätze an ihre Grenzen stoßen – und warum agile Methoden wie Scrum heute so erfolgreich sind.

Das Grundproblem liegt in der Art, wie Projekte geplant und umgesetzt werden. Traditionelle Vorgehensmodelle folgen häufig einem sogenannten Wasserfallprinzip: Anforderungen werden zu Beginn möglichst vollständig definiert, anschließend wird das Projekt Schritt für Schritt umgesetzt.

Das funktioniert gut – solange sich die Rahmenbedingungen nicht verändern. Doch genau das ist heute kaum noch der Fall. Gerade in der Softwareentwicklung sind Anforderungen selten stabil. Sie entwickeln sich weiter, verändern sich oder werden durch neue Erkenntnisse komplett infrage gestellt.

Im Fall von Hertz zeigt sich genau dieses Muster. Das Projekt startete mit einer klaren Vision: eine marktführende digitale Plattform. Doch aus dieser Vision entstand ein immer größer werdendes Vorhaben. Anforderungen wuchsen, die Komplexität nahm zu – und gleichzeitig fehlte die Fähigkeit, flexibel darauf zu reagieren.

Das zentrale Problem: die Big Bang Strategie

Ein entscheidender Fehler war die sogenannte „Big Bang“-Strategie. Dabei wird ein Produkt vollständig entwickelt und erst am Ende ausgeliefert. Das klingt zunächst logisch: Erst alles fertigstellen, dann veröffentlichen. In der Praxis birgt dieser Ansatz jedoch enorme Risiken. Denn Feedback kommt erst sehr spät – oft zu spät, um noch sinnvoll reagieren zu können.

Genau das war hier passiert. Statt frühzeitig funktionierende Teilprodukte zu liefern und zu testen, wurde über lange Zeit entwickelt – ohne echte Rückkopplung mit dem Kunden. Fehler, Missverständnisse und falsche Annahmen konnten sich dadurch ungehindert aufbauen.

Agilität als Gegenentwurf

Hier setzen agile Methoden wie Scrum an. Sie verfolgen einen grundlegend anderen Ansatz: Statt alles im Voraus zu planen, wird in kurzen Iterationen gearbeitet. Das bedeutet konkret:

• Es wird regelmäßig ein funktionierendes Teilprodukt geliefert.
• Kunden und Stakeholder geben kontinuierlich Feedback.
• Prioritäten werden laufend angepasst.

Der Vorteil liegt auf der Hand: Probleme werden früh sichtbar, Anpassungen sind jederzeit möglich, und das Produkt entwickelt sich Schritt für Schritt in die richtige Richtung.

Scrum in der Praxis

Scrum ist kein starres Regelwerk, sondern ein Rahmen für Zusammenarbeit. Im Zentrum stehen drei Rollen:

• Product Owner: Verantwortlich für den wirtschaftlichen Erfolg und die Priorisierung der Anforderungen.
• Entwicklungsteam: Setzt die Anforderungen eigenverantwortlich um.
• Scrum Master: Unterstützt das Team und sorgt für einen funktionierenden Prozess.

Die Arbeit erfolgt in sogenannten Sprints – kurzen Entwicklungszyklen von meist zwei bis vier Wochen. Am Ende jedes Sprints steht ein funktionierendes Produktinkrement, das theoretisch ausgeliefert werden kann.

Besonders wichtig sind dabei zwei Elemente: Transparenz und Feedback. Durch regelmäßige Reviews erhalten alle Beteiligten Einblick in den aktuellen Stand. Gleichzeitig ermöglicht Feedback eine kontinuierliche Verbesserung des Produkts. Genau dieser Mechanismus hätte im Hertz-Projekt viele Probleme frühzeitig sichtbar gemacht.

Die Rolle des Auftraggebers

Ein weiterer zentraler Punkt ist die Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und Dienstleister. Im vorliegenden Fall lag ein wesentlicher Teil der Verantwortung beim Dienstleister – ohne ausreichende Steuerung durch den Auftraggeber.

In Scrum wäre diese Rolle klar definiert: Der Product Owner vertritt die Interessen des Unternehmens und priorisiert die Anforderungen. Ohne diese aktive Rolle entsteht schnell ein Kommunikationsproblem – und genau das war hier der Fall.

Ein Projekt dieser Größenordnung erfordert engen, kontinuierlichen Austausch. Wenn dieser fehlt, entstehen Missverständnisse, falsche Prioritäten und letztlich ein Produkt, das am Bedarf vorbeigeht.

Komplexität akzeptieren statt bekämpfen

Der vielleicht wichtigste Lerneffekt aus diesem Fall: Komplexität lässt sich nicht vollständig kontrollieren. Versuche, alle Anforderungen im Voraus festzulegen, führen oft zu mehr Problemen als Lösungen. Erfolgreiche Projekte zeichnen sich vielmehr dadurch aus, dass sie mit Unsicherheit umgehen können.

Agile Methoden bieten hierfür einen Rahmen. Sie ersetzen starre Planung durch kontinuierliches Lernen und Anpassung. Das bedeutet nicht weniger Struktur – sondern eine andere Art von Struktur: flexibler, transparenter und näher an der Realität.

Fazit

Der Relaunch von Hertz ist ein extremes Beispiel, aber die zugrunde liegenden Probleme finden sich in vielen Projekten wieder. Wer heute komplexe Vorhaben erfolgreich umsetzen will, muss bereit sein, klassische Denkmuster zu hinterfragen. Planung bleibt wichtig – aber sie darf nicht zum Selbstzweck werden. Der Schlüssel liegt darin, früh zu liefern, regelmäßig Feedback einzuholen und Projekte als lernende Systeme zu verstehen.

Survival-Tipps

• Analysiere in Veränderungsprozessen zuerst, auf welcher Ebene das Problem wirklich liegt, bevor du Maßnahmen ergreifst.
• Plane nicht alles im Voraus – akzeptiere, dass sich Anforderungen verändern werden.
• Setze auf kurze Iterationen statt auf große „Big Bang“-Releases.
• Hole regelmäßig Feedback ein und nutze es aktiv zur Steuerung des Projekts.
• Sorge für klare Rollen – insbesondere für eine starke Product-Owner-Funktion.
• Schaffe maximale Transparenz über Fortschritt, Probleme und Prioritäten.
• Verstehe dein Projekt als Lernprozess – nicht als starren Abarbeitungsplan.