Es klemmt an allen Ecken und Enden: Ein Teammitglied fehlt unentschuldigt, andere liefern wichte Arbeitspakete zu spät oder nur halb fertig ab. Die Stimmung im Projekt sinkt spürbar, die Nerven liegen blank. Der Projektleiter reagiert mit Vorwürfen – verständlich aus der Situation heraus, aber wenig hilfreich, denn sie verschärfen die angespannte Atmosphäre nur weiter. Was also tun, wenn Gespräche nicht fruchten? In solchen Fällen bleibt als Ausweg nur eine gezielte Eskalation.

Die junge Projektleiterin Patricia F. ist mit dem Einkäufer aneinander geraten. Ihm hatte sie die Aufgabe übertragen, mit einem neuen Lieferanten Nachverhandlungen zu führen. Das Gespräch hätte gestern stattfinden sollen, doch der Einkäufer sagte es aus Termingründen kurzerhand ab. Erst heute morgen erfuhr sie davon. Nun muss sie die Verhandlung selbst führen, obwohl sie dafür eigentlich gar keine Zeit hat. Und so geht das in einem fort! Mittlerweile kommt Patricia F. abends kaum noch vor 20 Uhr nach Hause. Ständig muss sie Zeit für Aufgaben aufbringen, die andere Teammitglieder hätten erledigen sollen.

Ressourcenkonflikte sind in Projekten ein ständiger Begleiter. Auf der einen Seite sind Sie als Projektleiter dafür verantwortlich, das Projekt rechtzeitig abzuschließen; auf der anderen Seite kämpfen Sie um die stets knappen Ressourcen Ihrer Teammitglieder. Das große Problem: Realistischerweise dürfen Sie nicht davon ausgehen, dass ein Mitarbeiter in dem Moment, in dem Sie ihn benötigen, tatsächlich immer zur Verfügung steht. Um den Zeitplan nicht zu gefährden, liegt es nahe, die unerledigten Aufgaben ¬– wie im Beispiel von Patricia F. – selbst auszuführen. Das jedoch kann keine Lösung sein: Fehlende Kapazitäten lassen sich auf Dauer nicht durch Eigenleistung kompensieren.

Es ist nicht Aufgabe des Projektleiters, für seine Teammitglieder einzuspringen und deren Kapazitätsprobleme auszubügeln. Hält ein Projektmitarbeiter seine Zusagen nicht ein und gefährdet damit den Projektfortschritt, braucht es eine andere Strategie: Es gilt, die Situation schrittweise zu eskalieren.

Erste Eskalationsstufe – das Gespräch mit dem Kollegen

Was soll Patricia F. also tun, wenn ein Teammitglied sie hängen lässt? Natürlich ist sie zunächst verärgert – das ist verständlich. Dennoch sollte sie vermeiden, nun einen Konflikt vom Zaun zu brechen – etwa indem sie ihm Vorwürfe macht, mangelndes Engagement vorhält oder bösen Willen unterstellt. Vorwürfe, Unterstellungen oder pauschale Kritik führen schnell in eine Abwehrhaltung und verschärfen die Situation, statt sie zu lösen.

Wenn ein Mitarbeiter nicht liefert, was vereinbart wurde, steht dahinter meist weder Desinteresse noch böse Absicht: Häufig war dem Kollegen nicht klar, welche Erwartungen an ihn gestellt wurden, wie dringend sein Beitrag gebraucht wird oder welche Folgen seine Nachlässigkeit für das Projekt haben würde.

Um die Situation zu klären, ist die erste Eskalationsstufe die angemessene Reaktion: Patricia sollte schildern, welche Vereinbarungen getroffen wurden, was konkret nicht funktioniert hat und warum das problematisch ist – ohne Schuldzuweisungen. Dann gilt es zuzuhören: Welche Hindernisse gab es? Welche Unterstützung wird benötigt? Auf dieser Grundlage können beide eine verbindliche neue Abmachung treffen. So wird aus einer belastenden Situation eine Chance, Missverständnisse auszuräumen, Verantwortung zu klären und die Zusammenarbeit zu stabilisieren.

Zweite Eskalationsstufe – das Gespräch mit dem Chef

Was soll Patricia F. tun, wenn der Einkäufer die Aufgabe zwar gerne ausführen würde, es aber nicht darf – beispielsweise weil das Projekt in seiner eigenen Abteilung keine Priorität hat? Deutlich wird hier, wie sinnlos eine Auseinandersetzung mit dem Einkäufer wäre; er ist ja willig, wird aber von seinem Chef daran gehinert.

Im persönlichen Gespräch mit dem Mitarbeiter (= erste Eskalationsstufe) wird schnell klar, wenn eine solche Konstellation vorliegt. Anstatt dem Teamkollegen nun Vorwürfe zu machen, ist es angebracht, in die zweite Eskalationsstufe zu gehen: Patricia sollte zügig das Gespräch mit dessen Chef suchen, um mit diesem eine Vereinbarung zu erzielen. Es fällt ihr zwar schwer, den Teamkollegen bei seinem Vorgesetzten „anzuschwärzen“, doch es hilft nichts: Um das Projekt nicht zu gefährden, benötigt sie eine Vereinbarung, die es dem Einkäufer ermöglicht, seine Aufgaben im Projekt künftig zu erfüllen.

Taktisch unklug wäre es, sich in diesem Gespräch einfach darüber zu beklagen, dass ihr Teammitarbeiter zu wenig Zeit für das Projekt hat. Stattdessen sollte sie das Gespräch auf mögliche Lösungen lenken: Wie könnte der Vorgesetzte dafür sorgen, dass sein Mitarbeiter entlastet wird? Auch sollte sie sich nicht mit billigen Ausreden abspeisen lassen. Jeder Mitarbeiter lässt sich zeitweise vom Tagesgeschäft freistellen. Schließlich findet man auch in der Urlaubszeit Mittel und Wege, um ohne ihn klarzukommen.

Dritte Eskalationsstufe – das Gespräch mit dem Auftraggeber

Auch bei guter Vorbereitung: Das Gespräch mit dem Vorgesetzten bleibt häufig erfolglos. Als Projektleiter bist Du weder in der Position noch hast Du die Befugnis, die Konkurrenzsituation zwischen Projekt- und Linienarbeit zu lösen. Anstatt nun aber die Flinte ins Korn zu werfen und die Aufgaben des Mitarbeiters selbst zu übernehmen, ist es Zeit für die dritte Eskalationsstufe: das Gespräch mit dem Auftraggeber.

Sofern im Falle von Patricia F. das Gespräch mit dem Chef des Einkäufers keine Lösung bringt, sollte auch sie unverzüglich mit ihrem Auftraggeber reden. Sie sollte ihn bitten, das Thema in die Hand zu nehmen und seine Beziehungen spielen zu lassen. Wahrscheinlich wird er zunächst zurückhaltend reagieren und versuchen, das Problem an Patricia F. zurückzugeben: „Aber dafür habe ich doch Sie!“

Nun kommt es darauf an, ihm deutlich zu machen, wie sehr das Projekt von seiner Intervention abhängt. Patricia F. muss ihn davon überzeugen: Nur er kann auf der Ebene der Abteilungs- und Bereichsleiter ein brauchbares Verhandlungsergebnis erzielen und so den Projekterfolg sichern.

Vierte Eskalationsstufe – das Gespräch mit der Geschäftsführung

Auch die Verhandlung zwischen Auftraggeber und dem Vorgesetzten des Teammitglieds kann ohne Ergebnis bleiben. Zwischen der Linienarbeit auf der einen Seite und der Projektarbeit auf der anderen Seite verläuft häufig eine Frontlinie, die sich nicht leicht auflösen lässt – zu sehr kollidieren hier die unter Zeit- und Kostendruck stehenden Projekte mit dem Tagesgeschäft in der Linie. Das kann zu Konflikten führen, die sich auf der Ebene der Abteilungs- und Bereichsleiter nicht lösen lassen.

Als Ausweg bleibt die vierte Eskalationsstufe: eine unternehmerische Entscheidung, in der Regel auf der Ebene der Geschäftsführung. Nun muss der Geschäftsführer entscheiden, ob man der Projektarbeit oder dem Tagesgeschäft Vorrang einräumt. Sollte es im Falle von Patricia F. so weit kommen, kann es am Ende natürlich passieren, dass die Geschäftsführung sich zugunsten des Linienvorgesetzten ausspricht. In diesem Fall sollte die Projektleiterin umgehend das Gespräch mit ihrem Auftraggeber suchen und mit ihm die Konsequenzen für das Projekt klären.

Survival-Tipps

• Kompensiere nur im Notfall fehlende Kapazitäten durch Eigenleistung. Wenn ein Mitarbeiter Dich hängen lässt, solltest Du die Situation lieber schrittweise eskalieren.
• Führe mit dem Mitarbeiter ein Gespräch unter vier Augen. Sorge dafür, dass ihm Erwartungen und Folgen klar sind und treffe mit ihm eine neue Vereinbarung.
• Verhandele mit dem Chef Deines Mitarbeiters – und bleibe hartnäckig. Du hast nichts zu verlieren. Jedes Zugeständnis ist besser als gar keine Verbesserung.
• Motiviere Deinen Auftraggeber, sich für das Projekt ins Zeug zu legen. Zeige ihm auf, was passieren wird, wenn Dir die Mitarbeiter nicht zur Verfügung stehen.
• Gehe nicht davon aus, dass die Geschäftsführung immer zu Deinen Gunsten entscheidet, wenn Du das Problem bis in die Führungsetage eskalierst.
• Übernimm die Aufgaben Deines Mitarbeiters auch dann nicht, wenn Deine Eskalation scheitert. Kläre lieber mit Deinem Auftraggeber die Konsequenzen, die sich daraus ergeben.