Bei großen Veränderungen fällt es vielen Menschen schwer, das Vertraute loszulassen und sich den neuen Gegebenheiten zuzuwenden. Der US-amerikanische Organisationsberater William Bridges hat ein Modell entwickelt, um diesen Übergang von Alt nach Neu erfolgreich zu gestalten – eine wertvolle Orientierung auch für Projektleiter.

Laura A. hat ein anspruchsvolles Projekt übernommen. Nach einer Fusion mit einem Konkurrenten sollen die Filialen der beiden Unternehmen an verschiedenen Standorten zusammengeführt werden. Einige Geschäfte werden geschlossen, andere vergrößert. Die Vertriebsleitung hält das Projekt für relativ unproblematisch, weil bei der Zusammenlegung alle Arbeitsplätze erhalten bleiben. Umso mehr wundert sich Laura A. über den Widerstand, der ihr in den Filialen entgegenschlägt – und das nicht nur in denen, die geschlossen werden sollen. Nein, auch in den Filialen, die bestehen bleiben, weht ihr ein rauer Wind ins Gesicht.

Das Beispiel zeigt die Gefahr, die im Projekt von Laura A. unterschätzt wurde: Aus der subjektiven Sicht der Betroffenen sind die negativen Effekte einer Veränderung oft weit gravierender, als Management und Projektleiter annehmen. Auch gibt es mehr „Verlierer“ als angenommen: Einige Filialleiter befürchten, ihre Position zu verlieren. Viele Mitarbeiter bangen um die Nähe zu ihren Kollegen, mit denen sie gut zusammengearbeitet haben. Oder ein Experte fürchtet um seine „Exklusivität“. Und dann ist da noch der Mitarbeiter, der seinen kurzen Weg in die Arbeit nicht gegen einen längeren quer durch die Stadt tauschen möchte.

In seiner Rolle als Change-Manager kommt einem Projektleiter die psychologisch anspruchsvolle Aufgabe zu, den Betroffenen dabei zu helfen, das Alte loszulassen und sich dem Neubeginn zuzuwenden. Dazu gehört, die Verluste der Betroffenen zu respektieren und das Vergangene ausreichend zu würdigen.

Das Transitionmodell von William Bridges

Das Buch „Managing Transitions“ des Ehepaares William und Susan Bridges erschien vor 25 Jahren zum ersten Mal – doch heute, in Zeiten beispiellosen Wandels, ist es relevanter denn je. Das tiefe Verständnis der Autoren über die destabilisierenden Kräfte der Veränderung und ihre Strategien, Menschen bei den Übergängen von der alten in die neue Welt zu begleiten, erweisen sich als wertvolle Hilfe für ein erfolgreiches Change-Management.

Das Modell der Eheleute Bridges unterscheidet zwischen Change und Transition. Nicht die Veränderung an sich (Change) beschäftigt Menschen, so die Grundthese, sondern die Anpassung (Transition) an die Veränderung. Mit Change ist der äußere Wandel gemeint, also die Veränderung einer Situation wie etwa die Einführung eines neuen Computerprogramms oder die Zusammenlegung von Filialen. Der Begriff Transition bezeichnet dagegen den psychologischen Prozess, wie die betroffenen Mitarbeiter mit dieser Veränderung umgehen.

Dem Modell folgend durchlaufen die Mitarbeiter drei Phasen, um sich an die Veränderung anzupassen. Jede dieser Phasen erfordert eine gewisse Zeit, die man den betroffenen Mitarbeitern gewähren sollte.

BEENDEN – Voraussetzung: Loslassen

Jede Veränderung beginnt mit einem Abschluss. Die erste Phase beschreibt das Beenden, das Loslassen des Alten, das Abschiednehmen. Die Betroffenen müssen sich von den gewohnten Abläufen und Verhaltensweisen lösen. Emotional reagieren sie häufig mit Wut, Trauer, Angst oder Verwirrung, was gerne als mangelnde Arbeitsmoral oder Widerstand missverstanden wird. Wenn Sie als Projektleiter diese Ängste und Unsicherheiten ignorieren, steigt die Gefahr ernsthafter Widerstände.

Im Falle von Laura A. bedeutet das, auf alle betroffenen Mitarbeiter frühzeitig zuzugehen und sie beim Beenden und Loslassen zu unterstützen. Dabei können symbolische Handlungen hilfreich sein. Deshalb veranstaltet die Projektleiterin in den Filialen, die geschlossen werden, jeweils eine kleine Abschiedsparty – und am Ende übergeben ihr die Mitarbeiter den Schlüssel der Filiale.

NEUTRALE ZONE – Zwischen allen Stühlen

Die zweite Phase drückt das „Dazwischen“ aus – die Zeit, in der das Alte nicht mehr gültig ist und das Neue noch nicht existiert. Es handelt sich quasi um eine neutrale Zone, die zwischen dem Abschied vom Gewohnten und dem Beginn von etwas Neuem liegt. Die äußeren Veränderungen beginnen zu greifen, doch die Betroffenen benötigen noch Zeit, um sich an sie zu gewöhnen und sie anzunehmen.

Die neutrale Zone gilt zu Recht als die schwierigste Phase, die eine starke Führung und enge Begleitung der Mitarbeiter erfordert. Die Empfehlung an alle Projektleiter und Change-Manager lautet hier: Kommunizieren Sie! Kommunizieren Sie! Kommunizieren Sie!

NEUANFANG – Glückwunsch: Geschafft!

Die dritte Phase führt in den Neubeginn. Die Mitarbeiter machen erste Erfahrungen mit den neuen Arbeitsweisen. Sie spüren, wenn auch meist nur in kleinen Schritten, dass die Veränderung sinnvoll und notwendig war – und dass sie in der neuen Welt ihren Platz finden.

Sind die ersten Ziele erreicht, gilt es die Erfolge zu feiern und die Mitarbeiter zu belohnen. Zum Beispiel veranstaltet Laura A. in den Filialen, die neue Mitarbeiter aufnehmen, eine Willkommensparty. Als kleines Dankeschön hat sie eigens eine Schokolade mit dem Projektlogo für alle Mitarbeiter herstellen lassen.

Survival-Tipps

• Schließe das Alte ab, bevor Du mit dem Neuen beginnst. Sorge dafür, dass das Vergangene ausreichend gewürdigt und gefeiert wird. Eine Abschiedsparty ist nicht zu viel verlangt.
• Erlaube den Betroffenen nicht, die Dinge in alter Gewohnheit weiterzuführen. Symbole setzen ein klares Zeichen und helfen beim Beenden und Loslassen.
• Gib den Betroffenen in einer „neutralen Zone“ die Zeit, sich an die Dinge zu gewöhnen, die auf sie zukommen. Halte engen Kontakt mit den Betroffenen.
• Kommuniziere! Informiere laufend darüber, wo der Veränderungsprozess steht, was als nächstes vorgesehen ist und welche Ziele verfolgt werden.
• Feiern! Die Einweihungsfeier des neuen Bürogebäudes, der Go Life, der Merger – was immer es zu feiern gibt: Tu es! Und danke allen Beteiligten!
• Nimm zum Ende des Projekts noch kleinere Justierungen vor. Optimiere die Ergebnisse, ohne aber die große Lösung wieder in Frage zu stellen.