Agilität? – Das ist mehr als nur SCRUM

Hand aufs Herz: Heute will jedes Unternehmen „agil“ sein – doch was bedeutet dies?  In vielen Betrieben sind die Entscheidungswege lang und umständlich. Unternehmen nehmen sich vor, ihren Mitarbeitern mehr Kompetenzen einzuräumen. Der schnelle Wandel lässt den Unternehmen oft keine andere Wahl. Es geht nicht mehr nur darum, ein einzelnes Projekt agil durchzuführen. Ganze Organisationen müssen agil umgebaut werden – mit fundamentalen Veränderungen für die Mitarbeiter.

Wir schreiben das Jahr 2002. Das Agile Manifest ist erst wenige Monate alt und auf der CeBIT präsentiert T-Systems seine neue Handheld-Lösung. Das ungewöhnliche an dieser Story? – Die Lösung wurde mit einer Mischung aus Extreme Programming (XP) und Scrum erstellt. Seit diesem Tag sind 17 Jahre vergangen und nach wie vor scheitern agile Transformationen.

Der agile Hype und seine Folgen

Der agile Hype der letzten Jahre hat dazu geführt, dass sich viele Unternehmen zur Einführung agiler Arbeitsweisen gedrängt fühlten, für die das nur wenig Sinn machte oder die dafür einfach (noch) nicht bereit waren. Und erst recht entsteht keine agile Organisation einfach nur dadurch, dass man Projekte nach SCRUM oder anderen agilen Methoden durchführt. Vielmehr müssen das Management, die Mitarbeiter, die Prozesse und Strukturen auch außerhalb eines agilen Projekts einen agilen Mindset besitzen.

Die Folgen sind oft gravierend für die Unternehmen: Schlägt der Versuch fehlt, rudern die Beteiligten schnell wieder zurück und hinterlassen eine schwer verunsicherte Organisation, in der der Begriff „agil“ auf absehbare Zeit verbrannt ist. „Hat bei uns alles nicht funktioniert“, heißt es dann hinter vorgehaltener Hand.

Andere holen sich zwar auch eine „blutige Nase“, schaffen es aber immerhin, wieder eine halbwegs stabile Organisation zu erreichen. Diese ist dann zwar trotz aller Beteuerungen alles, nur nicht agil, aber immerhin funktioniert der Laden am Ende etwas besser als vorher. Das Lehrgeld beziffert man besser nicht, das dafür bezahlt wurde.

Es beginnt mit einer agilen Projektarbeit

Der Begriff „Agilität“ verbindet kurze Entwicklungs- und Auslieferungszyklen, einen hohen Interaktionsgrad von Beteiligten unterschiedlicher Disziplinen, die Delegation von Verantwortung auf die Arbeitsebene sowie schnelles und direktes Feedback von Kunden und Geschäftspartnern.

Viele Unternehmen haben diese Art von Arbeit erfolgreich in ihre Projekt-Landschaft übernommen. Doch ist ein Projektsetting der passende Rahmen für agiles Vorgehen? Ja und Nein. Ein Projekt stellt sozusagen die kleinste Einheit für die Anwendung von agilen Methoden dar. In einem oft überschaubaren Rahmen lassen sich die agilen Elemente nutzbringend einsetzen. Doch Unternehmen tun sich oft schwer, einen verständlichen Rahmen jenseits einer Projekt-Ebene zu schaffen. Dafür müssen selbst Traditionalisten wie der Autobauer BMW, sein Pendant Porsche oder der Versicherer AXA neue Wege einschlagen, um fundamentale Veränderungen auf den Märkten wie im alltäglichen Geschäft zu bewältigen. Sie alle haben sich einem neuen Managementansatz verschrieben: Agilität.

Agilität ist das Gegenteil von Planerfüllung

Was auf den ersten Blick altbekannt scheint, beinhaltet in Wahrheit einen grundsätzlichen Wandel in der Unternehmensführung. Agilität bedeutet weit mehr, als flexibel zu sein, etwa um eine kurzfristige Nachfrage befriedigen zu können.

Agile Unternehmen versuchen vielmehr, eine höchst ungewisse Zukunft vorauszuahnen und sich für diese zu wappnen. Zugleich sind sie in der Lage, sofort umzusteuern, wenn sich ein eingeschlagener Weg als Irrtum erweist. Damit führen die vielerorts noch üblichen Drei- oder Fünf-Jahrespläne geradewegs auf dem Holzweg in die Sackgasse.

Agilität ist das Gegenteil von Planerfüllung, hat aber nichts mit Planlosigkeit zu tun. An die Stelle starrer Ziele treten viel mehr Visionen. Diese sind als eine Art Leuchtturm zu verstehen. Sie dienen als Orientierung, um immer wieder neu zu entscheiden, ob es bei der eingeschlagenen Richtung bleibt. Das umfasst selbstverständlich auch eine mögliche Revision oder eine Nachjustierung der Ziele. Dazu muss das Management mehr Orientierung bieten und weniger einengende Vorgaben machen als bisher – ein Alptraum für eingefleischte Manager und Controller.

Visionen, Strategien und Initiativen

Vorbei sind die Zeiten, in denen man glauben konnte, dass ein einziger Mensch oder wenige Menschen an der Spitze eines Unternehmens alles wissen und können. Zwar glauben immer noch viele, dass das Management die Ausrichtung entwickeln und bestimmen muss, aber sie können es alleine nie so gut wie mit ihren Mitarbeitern zusammen. Dafür sind Freiräume erforderlich, damit die Mitarbeiter selbstbestimmt, agil und motiviert im Tagesgeschäft an der Zukunft arbeiten können.

Besonders geeignet erscheint eine Methode, die auf den Ansatz des Strategic Visioning™ von David Sibbet zurückgeht. Der amerikanische Unternehmensberater hatte 1977 The Grove Consultants International geründet, ein Beratungsunternehmen, das den Strategieprozess von Non-Profit-Organisationen begleitete.

Im Mittelpunkt des Strategic Visioning™ Process stehen große Plakate, mit deren Hilfe ein Moderator ein Gruppe von Führungskräften und Mitarbeitern durch einen Strategieprozess führt. Der Prozess startet mit einem Einblick in die Lage, für den die Gruppe nicht nur die Gegenwart analysiert, sondern auch vergangene Ereignisse auflistet und reflektiert. Den Einsichten aus der Analyse folgen Ausblick und Aktion: Die Gruppe entwirft ein Zukunftsbild und leitet daraus konkrete Ziele und Maßnahmen ab. Der Prozess reicht somit von der Analyse über die kreative Visionsarbeit bis zur fokussierten Planung von Initiativen und Projekten. Der Ablauf lässt sich in vier Schritte gliedern:

• Rundumblick – den Kontext erfassen
• Ist-Analyse – Stärken und Schwächen herausarbeiten
• Zukunftsbild – die Vision entwerfen
• Der Weg – die strategischen Initiativen bestimmen

Mit Hilfe dieser Schritte kann das Management eines Unternehmens zusammen mit den Mitarbeitern eine Strategie entwickeln und deren Umsetzung in die Wege leiten.

Solution Framework statt Portfolio-Management

Die strategischen Initiativen bilden die Grundstruktur für Umsetzung und Monitoring der Vision in einer agilen Organisation. Sie beschreiben den Weg bzw. die erfolgsentscheidenden Handlungsstränge – nicht ohne Grund nennt David Sibbet sie die „Bold Steps“.

Die durch ein Portfolio zusammengefassten Schwerpunkte einer strategischen Initiative müssen nicht zwangsläufig zu einem Themengebiet gehören. Hierbei ist auch die Zusammenfassung verschiedener Sachgebiete möglich. Auf diese Weise können strategische Initiativen themen- und abteilungsübergreifend vorangetrieben werden und die starren Informations- und Abstimmungsstrukturen heutiger Organisationen aufbrechen.

Neue Rollen in agilen Organisationen

In Anlehnung an SCRUM spielten in der agilen Welt bisher drei Akteure eine wichtige Rolle:

• Der Product Owner steuert und treibt die Produktentwicklung voran durch das Formulieren und Priorisieren von Anforderungen an das Produkt. Dazu stimmt er sich mit allen relevanten Stakeholdern ab.
• Der Scrum Master ist der Methodiker, der weiß, wie gearbeitet werden soll. Er kümmert sich darum, dem Entwicklungsteam die Arbeit zu erleichtern.

Das Scrum Team leistet „die echte“ Arbeit. Es setzt die Anforderungen in lauffähige Produkte um. Dazu kommuniziert es intensiv mit dem Product Owner und wird unterstützt vom Scrum Master bei allen Problemen, die nicht direkt mit der Entwicklung zu tun haben.

Die Wirkung dieser drei Akteure bleibt aber auf das einzelne Projekt beschränkt. Will man allerdings eine Vielzahl von Projekten und Initiativen über das gesamte Unternehmen hinweg agil steuern, werden weitere Akteure benötigt:

• Die Aufgabe des Product Managers besteht darin, ein Produkt oder eine Produktgruppe abteilungsübergreifend zu managen. Er erstellt Marketingkonzepte, positioniert das Produkt am Markt und betreut es über alle Lebenszyklen hinweg. Dazu stimmt er sich mit den Product Ownern ab. Die Aufgaben eines Product Managers reichen also von der Planung über die Vermarktung bis hin zur Ausmusterung von Produkten.
• Der Business Owner verantwortet eine oder mehrere strategische Initiativen, d.h. er verantwortet einen Nutzenkomplex über mehrere Produkte oder den finanziellen Erfolg über Produkte und Business Operations hinweg. Die Aufgaben eines Business Owners reichen also von der Auswahl und Priorisierung der Einzelprojekte innerhalb einer strategischen Initiative bis zum Abbrechen von nicht mehr erfolgversprechenden Projekten. Sein Ziel ist es, diejenigen Projekte zu platzieren, die dem Unternehmen den größten Nutzen bringen.
• Der Cross Project Manager wird dann benötigt, wenn mehrere Business Owner und mehrere Produkte involviert sind. Er übernimmt dabei (temporär) eine koordinierende Funktion, um die Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen Projekten und Themen zu erkennen und Widersprüche aufzulösen. Um diesen Belastungen und Spannungen standhalten zu können, braucht der Cross Project Manger eine hohe soziale Kompetenz und ein tragfähiges Netzwerk im Unternehmen.

Wichtig ist, dass eine agile Organisation nur dann erfolgreich sein kann, wenn die agilen Strukturen von allen Beteiligten als eine besondere Organisations- und Arbeitsform neben der Linienorganisation verstanden werden. Den Business Ownern und den Cross Project Managern kommt hier eine große Bedeutung zu. Die Business Owner geben mit ihren Projekten und Initiativen die Richtung vor, in die sich das Unternehmen entwickeln will. Ihre „Geschichten“ (Epics) sind wie Leuchttürme, die stets in Sichtweite bleiben.

Die Cross Project Manager sorgen dafür, dass Widersprüche in den Projektzielen erkannt und aufgelöst werden. Um die Abhängigkeiten zwischen den Projekten zu erkennen, arbeiten die Cross Project Manager eng mit den jeweiligen Business Ownern, Product Managern und Product Ownern zusammen, damit mögliche Probleme schnell erkannt und zeitnah aufgelöst werden.

Besonders prädestiniert für diese Rolle des Cross Project Managers scheinen nach einer agilen Transformation die erfahrenen Projektleiter, die mit einem „klassischen“ Rollenverständnis von Projektleitung in der neuen Welt keinen Platz mehr haben.

Abstimmungsbedarf in agilen Organisationen

Eine der Kernaufgaben von Führungskräften in agilen Organisationen ist das ständige Priorisieren von Projekten und Initiativen. Es darf aber nicht allein dem Bauchgefühl der Business Owner überlassen werden, an welchen Themen gearbeitet werden soll und an welchen nicht. Es muss klar sein, anhand welcher Kriterien oder Regeln eine Vielzahl von Projekten und Initiativen im Unternehmen priorisiert werden. Eine mangelnde Transparenz würde zwangsläufig zu Spannungen mit den Projektteams oder mit den Stakeholdern führen.

Ein durchdachtes und gut etabliertes Regelwerk über die Zusammenarbeit aller in einer agilen Organisation beteiligten Personen ist Voraussetzung für eine effektive Arbeit. Reibungslos und spannungsfrei wird es aber trotzdem nicht laufen, da Zielkonflikte, unterschiedliche Sichtweisen und Interessen sowie persönliche Differenzen unvermeidbar sind.

Die schwierige Rollenfindung des Cross Project Managers

In einigen Unternehmen wird in diesem Zusammenhang die Rolle des Cross Project Managers kontrovers diskutiert. Dabei reicht das Spektrum der Meinungen von „überflüssig“ bis „zwingend notwendig“. Infrage gestellt wird die Rolle von jenen, die die Aufgabe der Koordination beim Product Owner sehen. Dagegen gilt die Rolle als unverzichtbar unter jenen, die sich eine koordinierende Instanz wünschen, sobald ein Thema mehr als nur ein Produkt betrifft.

Die Wahrheit liegt – wie so oft – irgendwo in der Mitte. Die Rolle des Cross Project Managers wird vor allem dann benötigt, wenn ein Thema sowohl auf der Demand- als auch auf der Delivery-Seite eine gewisse Komplexität überschreitet und es dem Zusammenspiel Product-Owner und Stakeholder nicht mehr zugemutet werden kann, diese ohne dedizierte Unterstützung zu bewältigen.

Agiles Mindset als kritischer Erfolgsfaktor

Viele Unternehmen arbeiten nach wie vor in Silos, die oft auf den Kernbereichen des Unternehmens basieren, etwa Forschung und Entwicklung, Marketing, Vertrieb oder Personal. Das Marketing beispielsweise unterteilt sich wiederum in Online Marketing und Social Media oder in Endkunden und Geschäftskunden. Andere sind länderspezifisch strukturiert, was ebenfalls den Austausch zwischen Unternehmenseinheiten behindern kann. Da ist man schon froh, wenn es mit agilen Methoden gelingt, wenigstens einzelne Projekte fachübergreifend zu realisieren. Doch damit Unternehmen wirklich schnell, flexibel und wendig werden, sind fünf Faktoren ausschlaggebend:

• Es muss gelingen, im Unternehmen ein agiles Mindset zu etablieren. Dominieren im Unternehmen die Werte Ordnung, Struktur und Regeln einer bürokratischen Organisation, und nicht Exploration, Selbstverantwortung und Kundenorientierung – wie bei einer agilen Organisation – dann ist das Vorhaben von vorneherein zum Scheitern verurteilt.
• Es muss gelingen, im Unternehmen Hierarchien abzubauen. Die Kernkompetenz einer agilen Organisation ist ihre Fähigkeit zur Selbstorganisation. Selbstorganisation statt Hierarchie prägen daher agile Organisationen. Dieses zentrale Prinzip wird von den Entscheidern einer bestehenden Machthierarchie allerdings regelmäßig ignoriert oder torpediert.
• Es muss gelingen, im Unternehmen bewährte, agile Frameworks wie SCRUM oder Kanban konsequent einzuführen. Es darf nicht passieren, dass die Führungsebene diese Methoden bis zur Unkenntlichkeit entstellt, nur weil sie der Meinung ist, das eigene Unternehmen sei so besonders, dass kein Framework passt.
• Es muss gelingen, im Unternehmen Produkte künftig in kleinen, fachübergreifenden und autarken Einheiten zu entwickeln. In diesem Fall werden die Informationsflüsse (vom Cross Project Manager) so gelenkt, dass jede Einheit für sich etwas liefern kann. Der Koordinationsaufwand hält sich in Grenzen, denn nur die Ziele werden miteinander vereinbart – der Weg dorthin bleibt jedem Team selbst überlassen.
• Es muss gelingen, im Unternehmen die Verantwortung auf die Teams zu übertragen. Viele Unternehmen sind allerdings sehr prozessverliebt und dadurch letztlich immer noch sehr tayloristisch geprägt. Agilität ist aber auch eine Frage der Verantwortung – Verantwortung des Teams für ihr Produkt, aber eben auch für die Arbeitsweise und die Zusammenarbeit im Team. Was zählt ist das Produkt, nicht die Einhaltung eines vorgegebenen Prozesses.

Fazit

Eine agile Transformation wird – wie jede große Veränderung – oftmals mit Skepsis innerhalb der Organisation zu kämpfen haben. Vom Topmanagement bis zum Mitarbeiter können Fehlschläge schnell als Beweis für die Unwirksamkeit von Agilität herangeführt. Erfolge sind aus diesem Grund sehr wichtig, was bei der Auswahl von geeigneten Pilotteams zu berücksichtigen ist. Der Mut, ihnen auch abseits von Standards und Prozessen die richtigen Rahmenbedingungen zu geben, kann über Erfolg oder Misserfolg bereits zu Beginn der agilen Transformation mitentscheiden.

Der eigentliche Verlierer im Sinne eines formalen Machtverlustes ist die mittlere Führungsebene, die in dieser agilen Organisationsstruktur nur noch eine untergeordnete Rolle spielt. Es ist deshalb nicht verwunderlich, dass dort ein Kerninteresse besteht, die agile Transition zum Scheitern zu bringen. Und wenn nicht zum Scheitern, dann in einer Weise auszuhebeln, dass eigene Machtpfründe nicht tangiert werden.