Nachgefragt – bei Jens Bohlen

Ich stelle Menschen gerne Fragen, weil mich ihre Arbeit, ihre Strategien, ihre Standpunkte oder ihre Thesen interessieren. Für meine Kolumne NACHGEFRAGT habe ich das Gespräch mit Jens Bohlen gesucht. Er ist überzeugt, dass man komplexe IT-Transformationsprojekte am besten mit einem hybriden Projektmanagement-Ansatz angeht. Ich habe bei Jens Bohlen nachgefragt, welche Erfahrungen er mit der Kombination aus agilen und klassischen Projektmanagement-Methoden gemacht hat.

Mario: Die Digitalisierung und die damit verbundene Transformation der Geschäftsprozesse gehören zu den wichtigsten Vorhaben der Finanzinstitute in der heutigen Zeit. Allerdings stellen die Digitalisierungsinitiativen die Unternehmen vor besondere Herausforderungen.

Jens, in den letzten Jahren habt Ihr viele solcher IT-Projekte in der Finanzindustrie durchgeführt. Dabei begleitet Ihr die Digitalisierungsvorhaben Eurer Kunden zumeist durchgängig von der Konzeption und Implementierung bis zum Betrieb, um die Transformation nachhaltig in der Organisation zu verankern. Oft seid Ihr schon bei der Strategiefindung beteiligt, sehr häufig werdet Ihr aber auch gerufen, um ein Projekt zu retten, das in Schieflage geraten ist. Was sind aus Deiner Sicht die wichtigsten Anforderungen?

Jens: Solche Vorhaben stehen unter einem enormen Termindruck; gleichzeitig gibt es sehr hohe und oft diverse Erwartungshaltungen in Bezug auf das zu erwartende Ergebnis. Dazu kommt, dass es den Beteiligten oft an technologischen und methodischen Kompetenzen fehlt, um solche Vorhaben zu stemmen. Außerdem kämpft man stets mit den organisatorischen und prozessualen Rahmenbedingungen, die in der Finanzindustrie aufgrund der hohen regulatorischen Anforderungen allgegenwärtig sind. Für sehr viele sind deshalb agile Vorgehensweisen das Allheilmittel, um diese Schwierigkeiten in den Griff zu bekommen.

Dabei ist das Agile Manifest schon vergleichsweise alt – es stammt aus dem Jahr 2001. Es wurde geschrieben, um den Prozess der Software-Entwicklung effizienter und ressourcenschonender zu gestalten. Die Prinzipien des Agilen Manifests erinnern mich sehr stark an den HP Way of Leadership, den ich bei Hewlett-Packard in den 90er Jahren gelernt habe. Auch die „Rules of the Garage“, die HP 1999 niedergeschrieben hat, finde ich im Agilen Manifest und den darin enthaltenen Twelve Principles of Agile Software wieder.

Agile Methoden zeichnen sich eigentlich durch das Verwenden moderner Management-Ansätze mit einem sehr starken Fokus auf das Kundenerlebnis aus. Die wohl bekannteste agile Methodik Scrum, die von den Mitbegründern des Agilen Manifests Ken Schwaber und Jeff Sutherland in ihrem Buch „Software in 30 Days“ beschrieben wird, präferiert zudem sehr stark den Einsatz einer empirischen Vorgehensweise bei der Software-Entwicklung gegenüber prädiktiven Methoden, um extrem schnell und ressourcenschonend sinnvoll nutzbare Software zu entwickeln.

Mittlerweile setzen viele Unternehmen auf agile Prinzipien für die generelle Entwicklung ihrer Produkte und Services, um von der kollaborativen und effizienzsteigernden Wirkung der Methode zu profitieren.

Mario: Mittlerweile setzen viele Unternehmen auf agile Prinzipien für die generelle Entwicklung ihrer Produkte und Services. Sie wollen von der kollaborativen Wirkung der Methode profitieren. Was begegnet Dir heute in den Unternehmen, wenn Du einen Blick hinter die Fassade solcher Projekte wirfst?

Jens: Da sind hochmotivierte Fachleute am Werk, die in iterativen Sprints IT-Lösungen entwickeln. Zumeist werden hochmoderne und integrierte Software Engineering Umgebungen und Collaboration-Tools eingesetzt.

Neben einer hohe Motivation beobachten wir aber auch große Toleranzen in Bezug auf die klassischen Projektziele Qualität, Zeit und Kosten. Der Hinweis auf harte Terminmeilensteine wird oft mit Bemerkungen wie „das ist doch Wasserfall“ abgetan. Auch die eigentlich intrinsische Stärke der agilen Methoden in Bezug auf Messbarkeit von Ergebnissen und Qualität wird in vielen Fällen nicht ausreichend genutzt.

Erschwerend kommt hinzu, dass diese Projekte in ansonsten klassisch geführten Organisationen durchgeführt werden, die mit den oben erwähnten modernen Führungsprinzipien nicht vertraut sind. So entsteht leicht ein Umfeld, das alles ist, nur nicht mehr wirklich agil.

Mario: Da hört man Überraschung, ja fast Unverständnis heraus. Was stört Dich an dieser Situation am meisten?

Jens: Das Management benennt in solchen Projekten stets ein klares Geschäftsziel: Sie erwarten eine termingerechte Lieferung in einer vorab definierten Anzahl von Tagen, in einem festgelegten Kostenrahmen und mit einem exzellenten Ergebnis. Eine agile Methode beschreibt nur, wie man dieses Ziel erreichen möchte – sie darf aber nicht zum Mittelpunkt des Vorhabens werden.

Natürlich sind Zeit, Kosten und Qualität Kriterien aus dem traditionellen Projektmanagement. Aber nur weil man solche Zielsetzungen „traditionell“ nennt, sind sie nicht automatisch überholt. Nur eine strukturierte, systematische Vorgehensweise, klar geregelte Verantwortlichkeiten sowie eine gute Kontrolle und Dokumentation sorgen für den Projekterfolg.

Die Stärken des klassischen Projekt Managements sind für mich die Verbindlichkeit, Zuverlässigkeit und Sicherheit für den Auftraggeber. Auch finde ich etablierte Werkzeuge wie das Gantt-Chart, Risiko-Matrizen und Fertigstellungsgrade bzw. Kosten-Analysen hilfreiche Werkzeuge, auf die man nicht leichtfertig verzichten sollte, nur weil sie die Agilisten gerne verteufeln.

Wichtig ist auch die Rolle des Projektleiter, den es in der agilen Methodik gar nicht gibt. Der Ansatz der sich selbst organisierenden Teams erweist sich in der Praxis oft als nicht wirksam. Ich bin der festen Überzeugung, dass die Person eines starken, gut kommunizierenden, modern führenden und fachlich kompetenten Projektleiters eine wichtige Voraussetzung für den Projekterfolg ist – auch und gerade in einem agilen Projekt.

Was mich an den traditionellen Methoden stört, ist, wenn sie von Projektmanagement-Experten „verwissenschaftlicht“ und „übermethodisiert“ werden. Man versucht, den Erfolg genau vorher zu planen und entwickelt dafür riesige Mengen an komplexen Planungsvorlagen und Formblättern, die man dann noch als „PM@Firma“ intern propagiert. Bevor man loslegt, werden Vorstudien, Grobkonzepte, Feinkonzepte erstellt und deren Ergebnisse durch alle Prüfinstanzen des Unternehmens gereicht. Neben dem großen Administrationsaufwand ist ein rein sequenzielles Abarbeiten der einmal erstellten Pläne in dieser volatilen Zeit, in der sich Bedingungen schnell ändern, zu langsam, teuer und nicht zielführend.

Mario: Da ist der Konflikt doch vorprogrammiert. Wie kann Deiner Ansicht nach den Konflikt zwischen traditionellen und agilen Methoden lösen?

Jens: Man wird nicht umhin kommen, das Beste aus beiden Welten zu vereinen! Wir nennen das BoB© – Best-of-Both. Die IT-Welt ist vielfältig und komplex. In Abhängigkeit von der Situation, den Ressourcen und dem Fortschritt des Projektes wählt der Projektmanager die besten Methoden aus, die die Teamarbeit erleichtern und zu den gewünschten Ergebnissen führen. Dieses hybride Projektmanagement kombiniert klassische und agile Methoden und ermöglicht somit eine individuelle, maßgeschneiderte Vorgehensweise.

Wir sehen in der Praxis immer häufiger, dass ein hybrides Projektmanagement wie BoB© sichtbar zum Erfolg der Projekte beiträgt. Am Anfang muss immer eine klare Zieldefinition mit Inhalt, Zeit und Budget stehen. Die muss vom erwarteten Kundennutzen her gedacht werden. Das kann man u.a. hervorragend mit Epics und User Stories gestalten. Vom Zieltermin ausgehend wird der Projektverlauf in Phasen geplant und die Arbeit in den Sprints feingeplant und durchgeführt. Hier kommen die Stärken der Scrum-Methodik zum Vorschein: die Einfachheit der Methodik, die regelmäßige Sprint-Taktung, die gnadenlose Messbarkeit der Fertigstellung durch Story Points und die permanente Ergebnis-überprüfung und Anpassungsmöglichkeit.

Das klassische Gantt-Chart und ein Kanban-Board ergänzen typischerweise das Tool-Set des Projekt-Managers und sind unverzichtbar für die notwendige Visualisierung gegenüber Auftraggebern und Projektmitgliedern.

Mario: Was sind aus Deiner Sicht die wichtigsten Erfolgsfaktoren hybrider Projektmanagement-Methoden wie Best-of-Both?

Jens: Eine klare, am Kundennutzen orientierte Zielbeschreibung steht für mich am Beginn eines jeden Projektes. Diese kann man idealerweise auf einer Folie visualisieren.

Für mich ist der Hauptwert der agilen Methodik die Messbarkeit. Das ist wie ein Prozessor, der arbeitet auch in einem regelmäßigen Takt. Der regelmäßige Takt ist die eine Genialität der Methode. Das andere ist die Aufteilung in Story Points, das sind Maßeinheiten für die Schätzung des Gesamtaufwands, der für die Implementierung erforderlich ist. Dies ist ein Kernelement der Methode, um Messbarkeit zu erzeugen. Beides sind fantastische Elemente, die für eine saubere Kontrolle des Leistungsfortschritts in einem IT-Projekt sorgen können.

Dann sind es klare, gelebte Verantwortlichkeiten von allen Beteiligten. Die Person des Projektleiters hat hier nach wie vor eine Schlüsselfunktion, um diese Verantwortung auch einzufordern.

Und schlussendlich kommt es auf die Qualität der Führung an – sowohl im Management als auch im gesamten Projektteam – das Einhalten von Prinzipien wie Führen durch Zielvereinbarung (Management by Objectives), Respekt voreinander, Eigenverantwortung, Zusammenarbeit, vollständige Transparenz und Ehrlichkeit. Das hört sich alles selbstverständlich an, muss aber immer wieder hart erarbeitet werden und kann nicht einfach durch das Verwenden agiler Methoden vorausgesetzt werden.

Mario: Lieber Jens, herzlichen Dank, dass ich bei Dir nachfragen durfte.