Nachgefragt – bei Cathrin Strasser

Ich stelle Menschen gerne Fragen, weil mich ihre Arbeit, ihre Strategien, ihre Standpunkte oder ihre Thesen interessieren. Für meine Kolumne NACHGEFRAGT habe ich das Gespräch mit Cathrin Strasser gesucht. Sie ist überzeugt, dass Changemanagement in jedem Projekt am Ende den Unterschied machen kann. Ich habe bei Cathrin Strasser nachgefragt, warum Changemanagement im Projekt nicht nur „nice to have“ ist, sondern ein fester Bestandteil sein sollte.

Mario: Cathrin, warum glaubst Du, dass Changemanagement ein fester Bestandteil des Projekts sein sollte?

Cathrin: Mehr als 50% der Projekte laufen nicht so wie sie sollten und ca. 10% der Projekte scheitern komplett, werden also in unterschiedlichen Projektphasen abgebrochen oder nie ausgerollt. Die Ursachen liegen häufig gar nicht im fachlichen Bereich oder am Projektmanagement, sondern an vielfältigen anderen Themen.

Mario: Welche Themen sind das, die solche Projekte typischerweise scheitern lassen?

Cathrin: Auf Platz 1 der Gründe steht „Kommunikation“. Weitere Gründe sind: Politik, Bereichsegoismen, Kompetenzgerangel, Fehlendes Commitment und Unterstützung der Unternehmensführung, mangelndes Stakeholder- und Erwartungsmanagement usw. Diese „Projektstörungen“ kann man nicht planen oder fachlich beantworten. Hier kann Changemanagement einen wesentlichen Unterschied machen.

Mario: Was kann Changemanagement Deiner Ansicht nach in diesen Situationen leisten?

Cathrin: Projektmanager*innen haben den klaren Fokus und Auftrag ein Projekt nach Zeit, Budget und inhaltlicher Qualität umzusetzen. Changemanager*innen managen Emotionen.  Häufig werden Diskussionen unter dem Deckmantel der fachlichen Auseinandersetzung geführt. Tatsächlich sind es aber emotionale Einwände. Einen emotionalen Einwand fachlich zu beantworten, funktioniert nicht. Wenn zum Beispiel ein Abteilungsleiter befürchtet, dass ein Großteil seiner bisherigen Aufgaben durch Technologie abgelöst wird, fürchtet er um seinen Job. In den meisten Fällen wird er allerdings fachliche Gegenargumente finden, um die Einführung der Technologie zu verhindern. Changemanager*innen sind dafür ausgebildet Emotionen, Ängste, Widerstände zu erkennen und denken vor allem systemisch.  Sie suchen die tatsächlichen Motive und finden Lösungen. Sie überlegen sich im Vorfeld, welche Herausforderungen im Projekt auftauchen könnten, wer vom Projekt profitiert und wem eventuell Nachteile entstehen könnten. Es ist eine ihrer Kernaufgaben alle Stakeholder im Blick zu haben und die Veränderungen, die durch das Projekt in der Arbeitsroutine entstehen, professionell zu begleiten. Eine erste Aufgabe ist es auch, eine „Führungskoalition“ zu bilden, das heißt, Einigkeit in der Führungsebene herzustellen und Personen zu finden, die „Sponsoren*innen“ des Projekts werden. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Kommunikation. Changemanager*innen erstellen einen Kommunikationsplan, der sicherstellt, dass alle Beteiligten sich gut informiert fühlen und berücksichtigen den „Reifeprozess“, den weniger involvierte Menschen auf dem Weg brauchen.

Mario: Du arbeitest selbst seit vielen Jahren als Projektleiterin und Changemanagerin in Projekten. Was kannst Du Projektmanagern und Projektinitiatoren raten?

Cathrin: Ich rate allen Projektmanager*innen und Entscheider*innen bei Projekten, die eine Auswirkung auf die Arbeitsroutine der Teams haben, das Thema Changemanagement gleich zu Beginn eines Projekts anzusprechen.

Aus eigener Erfahrung weiß ich aber auch, dass sich viele Unternehmen scheuen, das Budget zusätzlich einzuplanen. Manager*innen glauben, darauf könne man am ehesten verzichten. Ich habe Projekte mit und ohne Changemanagement durchgeführt und kann eindeutig sagen, dass Manager*innen den Erfolg der Changemanagement-Aktivitäten nie in Frage gestellt haben.  Im Gegenteil! Es wird deutlich, dass die Qualität des Projektverlaufs, der Projekteinführung und auch die Akzeptanz deutlich gesteigert wurden.

Mario: Hältst Du es für sinnvoll, dass Projektmanager sich auch zu Changemanagern ausbilden lassen?

Cathrin: Die beiden Themen haben eine grundsätzlich unterschiedliche Fokussierung. Ich habe in beiden Rollen innerhalb von Projekten gearbeitet. Wenn man das macht, muss man sich zu jedem Zeitpunkt klar sein, welche Rolle man gerade einnimmt und aus welcher Rolle heraus man agiert. Das ist nicht immer einfach. Zudem sind viele Projekte heute sehr komplex und zeitkritisch. Da sind Projektmanager*innen so unter Dampf, dass sie eine zweite Rolle zusätzlich nicht mehr einnehmen können.

Sinnvoll finde ich, einige Aspekte aus dem Changemanagement mit in die Projektmanager*innen-Rolle aufzunehmen. Konfliktmanagement wäre so ein Beispiel. Es ist hilfreich zu erkennen, ob ich es mit einem bestehenden Konflikt, einem projektimmanenten Konflikt oder einem Zielkonflikt zu tun habe und zu wissen, wie ich damit umgehen kann. Bestehende Konflikte in Unternehmen kann ich nur sehr selten innerhalb eines Projekts lösen. Hier würde man Zeit und Energie verbrennen.  Zu Beginn eines Projekts eine Führungskoalition aufzubauen, wäre ein weiteres Beispiel. Die besten Ergebnisse entstehen aus meiner Sicht allerdings im Zusammenspiel von Projektmanager*innen und Changemanager*innen. So ein Tandem verspricht den größten Erfolg.

Mario: Liebe Cathrin, herzlichen Dank, dass ich bei Dir nachfragen durfte.