So gelingen Veränderungen

Der Begriff „Change“ hat sich zu einem Modebegriff entwickelt, der fast schon inflationär gebraucht wird. Ein wahrer „Change“ erfordert allerdings einen kulturellen Wandel im Unternehmen. Doch gerade dann, wenn Mitarbeiter und Führungskräfte ihre gewohnten Denk- und Verhaltensmuster über Bord werfen und neue entwickeln müssen, drohen Veränderungen zu scheitern.

Mirco B. gehört zu den kompetenten Neuzugängen im Unternehmen. Er wurde heftig umworben, weil er bei einem mittelständischen Konkurrenten mehrere Change-Projekte erfolgreich geleitet hatte. Entsprechend selbstbewusst geht Mirco B. an seine neue Aufgabe heran. Doch schon nach wenigen Wochen wird ihm klar, dass das Vorhaben zu scheitern droht, weil das neue Unternehmen auf seinen starren Hierarchien beharrt und die Mitarbeiter nicht ausreichend in die Change-Prozesse eingebunden sind.

Über drei Viertel der Veränderungsinitiativen in deutschen Unternehmen sind nicht erfolgreich. Das ist das Kernergebnis einer Studie des Beratungsunternehmens Mutaree aus dem Jahr 2019. Die Ursache dafür erkennen fast zwei Drittel der Befragten in fehlendem Change-Know-how. Zudem mangelt es in einem Großteil der Unternehmen an geeigneten Prozessen und Strukturen – oder kurz: einem System, nach dem Veränderungen ablaufen sollen.

Vollmundig wird angekündigt, halbherzig beschlossen und kopflos agiert. Vom genialen Change-Konzept kommt bei den Mitarbeitern meist nur wenig an. Change-Projekte scheitern vor allem daran, dass das Management die Bedürfnisse der Mitarbeiter übersieht.

Viele Change-Projekte laufen nach dem immer gleichen Muster ab: Die Führungsriege fasst die dafür notwendigen Beschlüsse und ruft eine Projektgruppe ins Leben, die die Veränderung umsetzen soll. Anschließend wendet sich das Management ab und widmet sich anderen Aufgaben. Ein vielversprechende Vorgehensweise sieht anders aus.

Eine Change-Story entwickeln

Nicht selten scheitern Change-Projekte, weil sie von den betroffenen Mitarbeitern blockiert werden. Damit das nicht passiert, müssen sie die Notwendigkeit der Veränderung verstehen und akzeptieren. Das gelingt, wenn die Menschen die Beweggründe, die Argumente, die Alternativen, den Weg und das Ziel genau kennen. Sie müssen wissen, an welche früheren Punkte im Unternehmen der jetzige Change anknüpft und welche zukünftige Richtung sich damit abzeichnet.

Eine gute Change-Geschichte liefert Informationen und schafft Klarheit und Sicherheit. So können die betroffenen Mitarbeiter die Zusammenhänge einer Veränderung verstehen und das Change-Projekt unterstützen. Eine gute Geschichte baut eine Brücke zu den Menschen und erreicht sie emotional.

Das Commitment organisieren

Wenn die Geschäftsführung Veränderungen beschließt, heißt das noch lange nicht, dass die Führungskräfte der mittleren Ebene diese auch mittragen. Doch gerade diese Führungskräfte sind wichtig, um die Nachricht der Veränderung als unumgänglich in den verschiedenen Bereichen und Abteilungen zu überbringen. Dabei sollte deutlich werden, warum diese Veränderung für den Betrieb wichtig und dringlich ist.

Bevor Veränderungsprojekte also verkündet werden, sollte die Geschäftsführung versuchen, möglichst viele Führungskräfte als Mitstreiter zu gewinnen. Dies gelingt entweder dadurch, dass sie in Entscheidungen eingebunden oder in persönlichen Gesprächen mit der Führungsriege über die Hintergründe der Veränderung informiert werden.

Die Aufgaben nur grob skizzieren

Wer die betroffenen Mitarbeiter bei der Veränderung mitgestalten lässt, erreicht meist mehr. Deshalb ist es ratsam, nur eine grobe Skizze des Veränderungsprojektes zu zeichnen und die Belegschaft Vorschläge zur Ausarbeitung machen zu lassen. Ein von Anfang an komplett ausgereifter Plan wirft in der Belegschaft oft mehr Fragen auf als er beantwortet.

„Man muss Betroffene zu Beteiligten machen“ – so das Motto von Change-Experten. Die Botschaft ist klar. Doch diese Erkenntnis ist nur die eine Seite der Medaille. Die andere Seite ist die Umsetzung. Es geht darum, Mitarbeiter von Anfang an, auch im und während des Tagesgeschäftes, immer wieder für die Veränderungen zu begeistern und sie zum Mitmachen zu ermuntern. Wenn Mitarbeiter das Veränderungsziel verstehen und den Eindruck haben, mitwirken zu können, stehen sie den Veränderungen vielleicht immer noch kritisch, aber selten feindselig gegenüber.

Die Fragen, die dann aus der Belegschaft kommen, dürfen auch nie als Widerstand gelten. Ganz im Gegenteil. Ein Chef, der Fragen zulässt und sie beantwortet, kann schneller Teilverantwortungen an die Mitarbeiter übertragen. Nur so lassen sich die Bedürfnisse des Einzelnen mit den Erfordernissen der Organisation in Einklang bringen.

Klar definieren, wer jetzt was zu tun hat

Veränderungsprojekte unterscheiden sich in ihren Inhalten deutlich von anderen Projektarten. Deshalb vertreten viele Experten die Ansicht, dass ein Change-Projekt auch nach einem völlig neuen Vorgehen abgewickelt werden sollte. Doch das Gegenteil ist der Fall: Gerade in Veränderungsprojekten gibt ein verbindlicher Projektplan den strukturellen Rahmen vor, der den stetigen Projektfortschritt  und damit die Motivation  aller Beteiligten sicherstellt. Von Tag Eins an muss jeder Mitarbeiter wissen, was er jetzt zu tun hat – bis sich das ändert und eine neue Ansage kommt.

„Wer macht was bis wann?“ – In der Einfachheit dieses Merksatzes liegt seine Genialität. Es kommt darauf an, dass möglichst die richtigen Aufgaben mit den „richtigen“ Teams in der vorgegebenen Zeit erledigt werden. Nach dem Motto: Soviel Selbstverantwortung und Selbstorganisation wie möglich und genauso viel Projektmanagement wie nötig. Denn produktiv sind Mitarbeiter in Veränderungsprojekten genau dann, wenn sie ihre Arbeit im Sinne von klar definierten Aufgaben erledigen.

Den Fokus behalten und Teilziele aktualisieren

Innerhalb eines Changes ist viel Kleinteiliges zu klären und zu organisieren. Der Fokus darf darüber nicht vergessen werden. Regelmäßige Treffen müssen sich immer wieder auf diesen Fokus beziehen. Außerdem sollten eindeutige Metriken dafür sorgen, dass das Team weiß, wo es gerade steht. Dabei ist es nicht tragisch, wenn nicht jeder Meilenstein genau so erreicht wird wie ursprünglich geplant. Es ist viel wichtiger, gemeinsam mit dem Team Teilziele regelmäßig auf den aktuellen Stand zu bringen.

Veränderungsprojekte leben außerdem von Erfolgen. Immer dann, wenn Teilziele erreicht wurden, ist es sinnvoll, diese Erfolge auch zu feiern. Gemeinsames Feiern ist durchaus auch eine „Methode“ des Change Management: Es kann sowohl eine tolle Belohnung für erbrachte Anstrengungen, eine große Anerkennung für das Erreichte wie auch – bei guter Gestaltung – ein starker Anreiz für weiteres Engagement sein.

Survival-Tipps

• Veränderungen brauchen eine starke Geschichte. Achte darauf, dass jeder im Team, aber auch die betroffenen Mitarbeiter verstehen, warum die Veränderung wichtig ist und warum sich der Aufwand lohnt.
• Bedenke, dass Du mehr erreichst, wenn Mitarbeiter die Chance haben, den Change mitzugestalten. Zeichne also nur eine grobe Skizze des Change-Projekts und ermuntere die übrige Belegschaft, eigene Vorschläge einzubringen.
• Frage Dich: Wie betrifft die Veränderung die betroffenen Mitarbeiter, was bedeutet die Initiative aus ihrer Sicht – wer diese Perspektive einnimmt, hat die Mitarbeiter auf seiner Seite.
• Acht darauf, dass von Tag Eins an jeder Mitarbeiter weiß, was er zu tun hat. Sorge außerdem für gemeinsame Kalender im Veränderungsprojekt und gemeinsam entwickelte Guidelines, die die Prioritäten festlegen.
• Nimm Dir ab und zu bewusst die Zeit, mit den Mitarbeitern zu reflektieren, welche Teilerfolge Ihr gemeinsam seit Projektbeginn schon erreicht habt. Sei auch mal großzügig, wenn ein Etappenziel erreicht wurde, und organisiere beispielsweise  einen kleinen Umtrunk.